Бывало ли у вас что коллеги, хотят(более того считают вашей первоочередной обязанностью) от вас того, чего делать вы не собираетесь. Так вы ещё и не имеете возможности им об этом сказать - иногда в угоду личной скромности, иногда находясь в плену политкорректности, а иногда понимая, что в целом это ваша функция, но в 147 приоритете.
Мне кажется, если бы в подписи(условно) человека были чётко сформулированы его персональные (но согласованные с общей стратегией) приоритеты на данный квартал (не больше 3х) это сильно бы упрощало взаимодействие, как минимум не создавало завышенных ожиданий. Кажется, что выделить 3(слайд 2) это очень мало, но не выделить, зачастую значит либо некачественно выполнить 10(увы, это тоже иногда ок😅) или например, что за вас выберут те, кто больше всех умеет кричать. Кстати, и в качественном диалоге с руководителем такая "подпись" тоже была бы полезна.
К целям обычно относятся как к элементу оценки и декомпозиции общей стратегии, но мало кто(кажется) осознаёт огромный потенциал цели как элемента взаимодействия внутри организации.
Эта книга как раз, как вы уже поняли, о целеполагание в больших или растущих организациях(Objectives and Key Results). Много интересных примеров и историй(хоть и сумбурных) о известных нам стартапах, покаривших мир. Книга понравилась, с удовольствием бы кое кому подарила 😅
Я искренне верю, что большую часть людей мотивирует не только зарпалата (хотя и таких встречала ), и в большей степени не она, а осознание своей роли и причастности к большим и амбициозным целям компании. Коммуникации это сложно, особенно когда 70% аудитории айтишники интроверты. Всегда в голове держу мысль про то, что если сотрудник не понимает "зачем" он что-то делает, и где его роль в цепочке, при возникновении мало мальски нестандартных ситуаций (а их % может быть велик) его поведение будет неадекватно общей стратегии, а значит зачастую неэффективно, если не вредоносно 😒 Но это мои мысли, а вот мысли из книги.
Ключевые параметры(суперсилы) правильного процесса OKR:
1. Приоритезация и обязательства (минимум по количеству, качественные и количественные в паре, декомпозированные на всех уровнях)
- никогда не забуду, как зашел в туалет его офиса, и увидел список целей компании на зеркале, прямо над раковиной (с)
- искусство менеджмента основывается на способности выбирать из множества дел примерно одинаковой важности одно, два или три , которые принесут намного больше пользы , и сконцентрироваться на них(с)
2. Синхронизация и прозрачность (цель инструмент взаимодействия и касания различных функций, цели CEO прозрачны, 50 % целей снизу вверх, 50% сверху вниз)
4. Мониторинг (квартальные нужны, и большые на несколько лет(чтобы видеть путь и масштабировать), постоянно возвращаться к своему клиенту, нормально менять цели,если меняется ситуация)
- если хочешь постричь человека, он должен быть в комнате( сенегальская поговорка про то что чтобы понимать своего клиента, нужно постоянно с ним общаться) (с)
5. Стремление к выдающимся результатам( должно быть какое то количество амбициозных целей и отсутствовать страх их не выполнить, кстати, по задумке OKR не связаны с финансовой мотивацией)
- если у вас слишком мало красных OKR, значит вы неправильно сформулировали их
На слайдах ещё про то как проверить себя при установке целей и выстраивать культуру благодарности в командах.
Пс. Книгу я купила аж года 3-4 назад, но ожидала от неё больше деталей о подходах к формированию конкретных метрик, она увы не про это. А мне всё ещё очень нужно 😒
